Arvoverkoston johtaminen on kaikkien siihen liittyvien sidosryhmien johtamista

Vaikka keskustelu globaaleista arvoketjuista ja strategisista kumppanuuksista on noussut viime vuosina enemmän keskiöön, yritysten välisen työnjaon talousteoreettinen perusta on jo hyvin vanha. Englantilainen taloustieteilijä Marshall jakaa jo 1890 julkaistussa kirjassaan talouden ”sisäiseen” ja ”ulkoiseen”. Sisäinen talous tuottaa organisaatioyksikön sisäisen tehokkuuden kautta taloudellista hyötyä, kun taas ulkoisen talouden hyötyvaikutus perustuu organisaatioyksiköiden väliseen työnjakoon markkinoilla.

Yrityksen ydinosaamista ja -kyvykkyyksiä korostava strateginen ajattelu on johtanut voimakkaaseen ulkoistamiskehitykseen aluksi teollisuudessa ja nykyisin myös palvelutoimialalla. Ulkoistaminen kohdistuu tukitoimintojen lisäksi nykyisin myös strategisesti tärkeämpiin toimintoihin, jolloin yrityksen omaa ydinosaamista lähellä olevaa toimintaa siirtyy kumppanin hoidettavaksi. Yleinen kehitys turvallisuuskriittisillä toimialoilla näyttää kulkevan kohti yhä monimuotoisimpia organisaatioita ja verkostoja. Tämä merkitsee sitä, että yhteisestä visiosta tulee yhä keskeisempi arvoverkostojen johtamisen työkalu.

Lähtökohtaisesti voidaan tunnistaa kolme perustavoitetta ja motivaattoria yritysten verkostoitumiselle:

1. Tehokkaammalla keskinäisen suhteen organisoinnilla haetaan kustannusetuja niin, että koko tuotantoketjun kustannustehokkuus paranee verrattuna kilpaileviin tuotantoketjuihin.
2. Tavoitellaan liiketoiminnan kasvua uuden liiketoiminnan synnyttämisen tai paremman kilpailuaseman tuottaman markkinaosuuskasvun kautta.
3. Verkostoilta haetaan hyötyä oppimisen ja informaation hankkimisen kautta.

Verkostoitumisen hyödyt

Tutkimusten mukaan yritykset menestyvät, mikäli niiden muodostamat verkostot menestyvät. Jukka Vesalaisen (2004) toteuttama tutkimus osoittaa, että teollisissa vaihdantasuhteissa tuottavuutta voidaan nostaa merkittävästi yhteistyösuhdetta kehittämällä. Kolmessa tapauksessa neljästä voitiin osoittaa, että suhteen tiivistyminen kohti kumppanuutta oli edesauttanut yritysten yhteisen tilaus-toimitusprosessin positiivista kehittymistä.

Monet käytännön esimerkit ovat osoittaneet, että yhteistyössä tehdyt kehittämishankkeet ovat saaneet aikaan merkittäviäkin parannuksia erilaisissa toimittaja-asiakassuhteissa. Erityisesti toimitusaikojen, laadun ja toimitusvarmuuden parannukset ovat tällaisia. Näillä tulosmuuttujilla on luonnollisesti merkityksensä yrityksen kannattavuuteen.

Verkostojen johtamisesta

Strateginen kumppanuus on erittäin haavoittuva ja riskialtis suhde, mutta sillä on myös kaikkein suurimmat lisäarvon tuottamisen mahdollisuudet. Voidaan puhua yhteistyöstä, jonka avulla kumppanit pääsevät uudelle osaamisen ja/tai tuottavuuden tasolle. Tapahtuu siirtyminen kokonaan uuteen ulottuvuuteen, johon kumppaneilla ei olisi mahdollisuutta yksin.

Keskeinen arvoverkostoa koossa pitävä voima on yhteinen visio ja ”yrityskulttuuri” ja näiden pohjalta johdetut yhteiset arvot. Arvojen tulisi olla sellaiset, joihin kaikki verkostokumppanit ja asiakkaat voivat sitoutua.

Strategisen sidoksisuuden syvyyttä voidaan tarkastella arvioimalla verkostotasoisen strategisen johtamisen ohjauksen tasoa yritystasolla. Mikäli verkostostrategian ohjausarvo on suuri, eli yritykset toteuttavat linjattua strategiaa omalta osaltaan tehokkaasti, ohjaa verkostostrategia tällöin tehokkaasti myös yritystason toimintaa.

Mikäli tällaista ohjausarvoa ei ole, jää verkostostrategian merkitys lähinnä symboliseksi. Arvoverkoston johtaminen onkin kaikkien siihen liittyvien sidosryhmien johtamista.