Myytinmurtajat: ”Osaamisen varmistaminen on HR:n heiniä”

Kun organisaatiossa tapahtuu laatuvirhe, läheltä piti -tilanne tai vaaratapahtuma, ja sen syyksi tai myötävaikuttavaksi tekijäksi havaitaan puute kriittisessä osaamisessa, katse kääntyy usein HR:ään. Eikö teillä pitäisi olla tähän joku prosessi?

Onko osaamisen varmistaminen tosiaan HR:n heiniä?

Vastuu on siellä, missä työ tehdään

On ymmärrettävää, miksi osaamisen varmistaminen tulkitaan helposti henkilöstöhallinnon tehtäväksi. Useissa organisaatiossa henkilöstöhallinto hallinnoi rekrytointeja, perehdytysohjelmia ja usein myös koulutuskalentereita. Henkilöstöhallinto kerää koulutusdataa ja organisoi kehityskeskusteluja. Helposti voi näyttää siltä, että osaamisen varmistaminen on HR:n reviiriä.

Rakenteiden luominen ja käytännön järjestelyjen hoitaminen eivät ole kuitenkaan sama asia kuin sisällöllinen vastuu. Vaikka talousosasto käsittelee laskuja, se ei tarkoita, että kirjanpitäjät olisivat vastuussa laskujen sisällöstä.

Vastuu on siellä, missä työ tehdään.

HR:n tehtävänä on tukea organisaatiota puitteiden rakentamisessa – saamiensa tietojen pohjalta. HR luo infrastruktuurin, käytännön osaaminen varmistetaan kentällä.

Esihenkilöllä on kriittisen tärkeä rooli

Olen ottanut tavaksi kysyä asiakaspalavereissa, kuka kyseisessä organisaatiossa vastaa osaamisesta. Vastaus on tähän asti ollut 100 %:sesti aina sama: ensilinjan esihenkilö.

Ajattelen samoin: työtehtävissä tarvittavan osaamisen hallinta on kiinteä osa esihenkilöiden kriittisen tärkeää roolia. Esihenkilöllä on oltava tieto siitä, mitä osaamista tiimi tarvitsee, onko osaamista riittävästi, missä on kenties vajetta ja kenen osaaminen on vaarassa vanhentua.

Samaan aikaan on muistettava, ettei esihenkilö itse ole aina paras työnopastaja tai osaamisnäyttöjen vastaanottaja. Hänkään ei voi olla kaikkien työtehtävien syvällisin substanssiosaaja.

Esihenkilö vastaa kuitenkin siitä, että työvuoroissa on riittävästi oikeanlaista osaamista. Tavoitteiden ja työkalujen on puolestaan tultava johdolta.

Johto kantaa kokonaisvastuun

Esihenkilöitä ei voi jättää osaamisen varmistamisessa yksin. Ei ole organisaationkaan kannalta järkevää, että tieto tiimien osaamisesta on ainoastaan yksittäisten esihenkilöiden hallussa. Tai että jokainen esihenkilö määrittelee osaamistavoitteita ja -kriteerejä itse. Muutoin vaatimustaso vaihtelee henkilöittäin – jokaisella kun on oma näkemyksensä ”riittävästä” osaamistasosta.

Viime käden vastuu kriittisestä osaamisesta on aina organisaation johdolla. Johdon tehtävänä on määritellä selkeät osaamisen johtamisen tavoitteet ja prioriteetit – esihenkilöitä ja muuta henkilöstöä kuunnellen. Esihenkilöiden rooli on toteuttaa sovittua suunnitelmaa sekä nostaa mahdolliset puutteet ja havainnot johdon tietoisuuteen. Johdolla on tärkeä tehtävä myös osaamisen varmistamisen mahdollistamisessa muun muassa riittävien henkilöresurssien ja toimivien työkalujen avulla.

Unohtaa ei sovi myöskään yksittäisen työntekijän roolia. On kaikkien etu, että jokainen työntekijä tietää selkeästi, mitä häneltä työssä vaaditaan. Työntekijän tehtävänä on opiskella ja kehittää omaa osaamistaan proaktiivisesti, vaikka organisaatio kantaakin aina varsinaisen vastuun työntekijän riittävästä osaamisesta osoitettuun tehtävään.

Osaamisen varmistaminen on johtamista

Osaamisen varmistaminen on johtamista, ei henkilöstöhallintoa. HR on kullanarvoinen kumppani ja mahdollistaja, muttei omistaja.

Osaaminen syntyy arjessa: työtä tekemällä, vierekkäin oppimalla, soveltamalla ja toistamalla. Myös osaamisen systemaattisen varmentamisen tulisi olla osa päivittäistä arkea. Siksi linjaorganisaatiolla on oltava siihen myös toimivat prosessit ja työkalut.

Organisaatioissa onkin hyvä kysyä kaksi perustavanlaatuista kysymystä:

• Miten arvioimme henkilöstön suoritusta tai toiminnan oikeellisuutta tietyssä tilanteessa, jos vaatimuksia tai minimikriteereitä ei ole määritelty ennalta?
• Onko osaamista ja toimintaa ylipäätään mahdollista kehittää, jos vaatimusten ja minimikriteerien luoma pohja puuttuu?

Yhteisten osaamiskriteerien määrittely ja dokumentointi palvelee useampaakin kuin yhtä tarkoitusta: ensisijaisesti tietysti sitä, ettei epätoivottuja tilanteita pääsisi tapahtumaan. Toisekseen organisaatio pystyy poikkeustilanteen sattuessa todentamaan, onko kyse ollut puutteellisesta osaamisesta – vaiko kenties annettujen ohjeiden noudattamatta jättämisestä.

Kirjoittaja Tommi Leppänen on Qreformin johtava konsultti. Tommi vetää Qreformilla asiakaskokemustiimiä ja on kerryttänyt aiempaa kokemusta HSEQ-kentästä monipuolisissa työtehtävissä niin Suomessa kuin ulkomaillakin. Tommin erityisosaamisaluetta on osaamisen hallinta, jossa hän pitää tärkeänä niin liiketoiminnan näkökulmaa kuin myös turvallisuutta ja työhyvinvointia. Vapaa-ajalla Tommi seuraa osaamisen kehittymistä mm. jälkikasvun sellonsoittoharrastuksen parissa.