Myytinmurtajat: ”Osaamisen varmistaminen on HR:n heiniä”

Kun organisaatiossa tapahtuu laatuvirhe, läheltä piti -tilanne tai vaaratapahtuma, ja sen syyksi havaitaan puute kriittisessä osaamisessa, katse kääntyy usein HR:ään. Eikö teillä pitäisi olla tähän joku prosessi?

Onko osaamisen varmistaminen tosiaan HR:n heiniä?

Vastuu on siellä, missä työ tehdään

On ymmärrettävää, miksi osaamisen varmistaminen tulkitaan helposti henkilöstöhallinnon tehtäväksi. Useissa organisaatiossa henkilöstöhallinto hallinnoi rekrytointeja, perehdytysohjelmia ja osassa myös koulutuskalentereita. Henkilöstöhallinto kerää koulutusdataa ja organisoi kehityskeskusteluja. Helposti voi näyttää siltä, että osaamisen varmistaminen on HR:n reviiriä.

Rakenteiden luominen ja käytännön järjestelyjen hoitaminen eivät ole kuitenkaan sama asia kuin sisällöllinen vastuu. Vaikka talousosasto käsittelee laskuja, se ei tarkoita, että kirjanpitäjät olisivat vastuussa laskujen sisällöstä.

Vastuu on siellä, missä työ tehdään.

HR:n tehtävänä on tukea organisaatiota puitteiden rakentamisessa – saamiensa tietojen pohjalta. HR luo infrastruktuurin, käytännön osaaminen varmistetaan kentällä.

Esihenkilöllä on kriittisen tärkeä rooli

Olen ottanut tavaksi kysyä asiakaspalavereissa, kuka kyseisessä organisaatiossa vastaa osaamisesta. Vastaus on tähän asti ollut 100 %:sesti aina sama: ensilinjan esihenkilö.

Ajattelen samoin: työtehtävissä tarvittavan osaamisen hallinta on kiinteä osa esihenkilöiden kriittisen tärkeää roolia. Esihenkilöllä on oltava tieto siitä, mitä osaamista tiimi tarvitsee, onko osaamista riittävästi, missä on kenties vajetta ja kenen osaaminen on vaarassa vanhentua.

Samaan aikaan on muistettava, ettei esihenkilö itse ole aina paras työnopastaja tai osaamisnäyttöjen vastaanottaja. Hänkään ei voi olla kaikkien työtehtävien syvällisin substanssiosaaja.

Esihenkilö vastaa kuitenkin siitä, että työvuoroissa on riittävästi oikeanlaista osaamista. Tavoitteiden ja työkalujen on puolestaan tultava johdolta.

Johto kantaa kokonaisvastuun

Esihenkilöitä ei voi jättää osaamisen varmistamisessa yksin. Ei ole organisaationkaan kannalta järkevää, että jokainen esihenkilö määrittelee osaamistavoitteita ja -kriteerejä itse. Muutoin vaatimustaso vaihtelee henkilöittäin – jokaisella kun on oma näkemyksensä ”riittävästä” osaamistasosta.

Viime käden vastuu kriittisestä osaamisesta on aina organisaation johdolla. Johdon tehtävänä on määritellä selkeät osaamisen johtamisen tavoitteet ja prioriteetit – esihenkilöitä ja muuta henkilöstöä kuunnellen. Esihenkilöiden rooli on toteuttaa sovittua suunnitelmaa. Johdolla on tärkeä tehtävä myös osaamisen varmistamisen mahdollistamisessa muun muassa riittävien henkilöresurssien ja toimivien työkalujen avulla.

Unohtaa ei sovi myöskään yksittäisen työntekijän roolia. On kaikkien etu, että jokainen työntekijä tietää selkeästi, mitä häneltä työssä vaaditaan. Kun vaatimukset ovat tiedossa, jokainen kantaa vastuun omasta osaamisestaan ja sen riittävyydestä tarvittuihin työtehtäviin, sekä tarpeen mukaan myös proaktiivisesta opiskelusta ja kouluttautumisesta.

Osaamisen varmistaminen on johtamista

Osaamisen varmistaminen on johtamista, ei henkilöstöhallintoa. HR on kullanarvoinen kumppani ja mahdollistaja, muttei omistaja.

Osaaminen syntyy arjessa: työtä tekemällä, vierekkäin oppimalla, soveltamalla ja toistamalla. Myös osaamisen systemaattisen varmentamisen tulisi olla osa päivittäistä arkea. Siksi linjaorganisaatiolla on oltava siihen myös toimivat prosessit ja työkalut.

Vaaratapahtuman tai läheltä piti -tilanteen sattuessa on voitava selvittää, mitä meni pieleen. Selvitystyöltä puuttuu vertailupohja, jos kriittiselle osaamiselle ei ole esimerkiksi määritelty minimikriteereitä tai -vaatimuksia. Tästä seuraa kaksi riskiä:

1) Mikään ei muutu, koska vaaratapahtuman juurisyytä ei saada selville.

2) Tehdään ”varmuuden vuoksi” liioitellun isoja muutoksia koulutuksiin.

Yhteisten osaamiskriteerien määrittely ja dokumentointi palvelee siksi useampaakin kuin yhtä tarkoitusta: ensisijaisesti tietysti sitä, ettei epätoivottuja tilanteita pääsisi tapahtumaan. Toisekseen organisaatio pystyy poikkeustilanteen sattuessa todentamaan, onko kyse ollut puutteellisesta osaamisesta – vaiko kenties annettujen ohjeiden noudattamatta jättämisestä.

Kirjoittaja Tommi Leppänen on Qreformin johtava konsultti. Tommi vetää Qreformilla asiakaskokemustiimiä ja on kerryttänyt aiempaa kokemusta HSEQ-kentästä monipuolisissa työtehtävissä niin Suomessa kuin ulkomaillakin. Tommin erityisosaamisaluetta on osaamisen hallinta, jossa hän pitää tärkeänä niin liiketoiminnan näkökulmaa kuin myös turvallisuutta ja työhyvinvointia. Vapaa-ajalla Tommi seuraa osaamisen kehittymistä mm. jälkikasvun sellonsoittoharrastuksen parissa.